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        從15億利潤沃得終止IPO,想到的內控故事

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        從15億利潤沃得終止IPO,想到的內控故事
        (圖片來源網絡,侵刪)

          轉自:饒教授說資本

          2023年10月25日,江蘇沃得農業機械股份有限公司創業板IPO被宣布終止注冊,沃得是國內聯合收割機龍頭,2021年市占率超2/3,2022年銷售收入112億,歸母凈利潤15億。

          2022年1月創業板上市委會議審核通過,2022年2月28日提交***注冊。在會注冊期間,***組織了現場核查,發現諸多規范類問題,最后在會18個月后,提出撤回注冊申請終止IPO。

          根據注冊階段問詢問題,報告期內沃得存在:(1)部分經銷商向信貸機構抵押發行人存貨融資;(2)部分經銷商回款來源于發行人關聯方和員工,涉及金額12,174萬元;(3)賬面存在較多手工成本調整單;(4)存在發行人員工在關聯方處領薪;(5)鋼材實際耗用量低于最低理論耗用量;(6)發行人關聯方丹陽曲阿的資金流水存在篡改等等不規范事項。

          我常說,IPO需要兩只手,一只手業績,一只手規范。

          沒有業績,入不了門檻。業績偏小剛剛達標,往往審核嚴格,規范問題容易放大,成功概率小。目前行情,科創板、創業板,少于5000萬凈利潤(扣非和歸母孰低)基本不靠譜。主板要符合大盤藍籌標準,1億凈利潤是少不了的。

          不過業績僅僅是一只手,是個必要條件,是個進入審核門檻的標準,而非IPO成功的充分條件。你看沃得,15億凈利潤,夠高,不過規范不到位,內控有問題,你這15億是不是真的?很多人都會有疑問。

          更重要的,審核審的是什么?是發行條件,發行條件基本都是規范性問題,也就是你符不符合發行條件,例如《首次公開發行股票注冊管理辦法》中發行條件規定:內部控制制度健全且被有效執行,能夠合理保證公司運行效率、合法合規和財務報告的可靠性。

          在沃得被***現場核查并問詢的問題中,有一個引起了我的興趣,“鋼材實際耗用量低于最低理論耗用量”。沃得的情況是實際消耗小于理論消耗,這種情況如果不能合理解釋會被懷疑為虛減成本式的財務。

          實際消耗與理論消耗不符是一個重要的內控信號,可能是管理不善、可能是舞弊、也可能是財務。

          讓我想起我經歷過的一個內控故事,也是理論消耗量與實際消耗量不符。這個故事我寫入了上一本書《這就是會計:資本市場的會計邏輯》。

          小饒的內控往事

          20年前老饒還是小饒,當時小饒在PCB工廠當財務經理,成本控制/成本改善是制造企業重要管理活動,特別是像小饒做財務經理的這種集團企業的制造子公司,制造企業的市場銷售是由集團控制,企業日常經營重點是按集團生產按質按量按交期生產交付,從集團財務角度看制造企業是個成本中心,成本控制是除了質量交期以外的第二個經營重點。

          成本控制/改善的發起者是財務,主要是成本控制/改善指標體系的建立、制作以及數據跟蹤收集,提供成本控制/改善的數據和方向,具體成本控制/改善行動由成本發生的具體部門根據指標數據,對于異?;蛘咧匾杀卷椖窟M行分析,提出成本控制方案和執行措施,財務部門逐月根據指標監控成本改善活動的效果。

          老話說:業績好的時候搞生產,業績差的時候降成本。電子制造業周期性很強,掙錢的時候像印鈔機,賠錢的時候像無底洞,主要是資產特別重,集團大老板曾經說過:他是誤入了這個行當,脫不了身,賺一塊錢,還得再借一塊錢投入到設備升級,否則就玩不下去,結果錢賺得越多借的錢也越多,資產越來越重。

          小饒來的時候正好是賺錢周期的尾巴,轉眼整個行業都進入了冬天,利潤大大下降,此時集團的管理重心就轉到了成本控制和改善上,香港人不叫成本改善叫cost down,要降成本,財務部門是發動機構和監測機構,自然成本控制成了小饒的主要工作。

          成本控制第一步就是成本分析,這個小饒在行,就是個重點項目分析,抓大放小,教導我們要抓住主要矛盾,換成商學院用語就是原則,帕累托定理。重要性原則。

          成本控制也是一樣,主要是要抓住成本構成中的重要項目來重點關注,例如軟件企業主要生產能力就是人,人工成本就是關鍵,而制造企業成本構成就很不一樣,小饒所在這家電子制造企業,最主要的是物料,占了成本費用的80%以上,所以抓物料成本是第一個方向,物料有上百種,也是有大有小,核心是要看那些占比高的物料。

          一陣分析,小饒篩選出了幾個重點物料作為近期成本控制和改善的重點,物料成本有幾個因素構成,一個是購價格,一個是使用消耗,前者是購部門的職責,后者是生產部門的職責,大的集團通常市場和購都是集團統一運作的,購價格這個只能提提,制造單元往往沒什么控制辦法,只剩抓生產消耗了,方法是建立起消耗指標。

          例如銅是關鍵物料,就要建立起銅的消耗量指標,在這個企業是生產一平方英尺產品消耗的銅的數量,這是有歷史指標,看起來挺簡單,按照這個思路小饒把主要物料的指標建立起來,每月跟蹤計算,數據出來以后,每月在成本控制會上匯報。

          幾個月下來,小饒慢慢發現問題,如果這個月指標上升了,生產部門就會強調這個月的產品特殊性導致的,歷史指標是個平均數不能反映特殊產品的需要,其他生產環節都是正常的,這么一來,實際上這個成本控制活動也就成了每個月的數據呈現和口頭解釋會,自然也不會有什么實際結果。

          這天成本控制會后,總經理把小饒叫到辦公室說:銅這個物料要重點關注,今年銅價翻了番,對我們成本沖擊非常大,如果不能在消耗上進行控制,會對今年的KPI完成產生致命影響。用歷史成本進行控制沒有任何作用,不可能對生產部門產生實際作用,饒經理,你研究一下標準成本的方法,我個人覺著理論銅消耗量是可以算出來的,我們要按理論標準進行控制。

          小饒從總經理那里回來,跑到工程技術部門了解了一下,發現盡管產品個性化很強,但是現在技術是很先進的,全部圖紙都是電子化的可以每個具體產品計算出理論消耗量,小饒又和生產部門交流了一下,銅的使用就是生產部門按照生產領出來加到電鍍槽中,產生的廢液按銅含量賣給供應商回收,理論上講,加進去的銅,就等于電鍍到產品上的銅,留在電鍍液中的銅和以廢液形式出售的銅。

          了解清楚以后,小饒在總經理支持下,請IT在ERP系統里增加了一個銅消耗的小程序,工程技術部門把系統里本月產品理論消耗量直接導入該程序,電鍍液含量和廢液出售數據也由生產部門和物料部門輸入系統,這樣就得出了本月針對具體產品的銅理論消耗量。

          第一個月數據出來,令所有人大跌眼鏡,盡管已經給理論消耗量增加了損耗系數,實際消耗量竟然比理論消耗量大一倍,生產部門認為一定是技術部門算錯了,技術部門檢查再三認為沒算錯,雙方頂上了誰也說服不了誰。

          最后總經理親自介入看了技術部門和小饒設計的程序,反復核實,看起來沒問題,為何理論值為何要比實際消耗小這么多,難道銅錠也會像扇貝一樣會自己游走?小饒自己也沒什么主意,這么僵持了一陣,后來就沒人再提這事了,再后來小饒也離開了這家企業。

          過了大半年,小饒碰到以前的老同事,告訴小饒你知不知道你那個銅消耗的cost down后來搞出了大事情。原來小饒走后,企業情況更糟,總經理給生產部門很大的壓力要按理論耗量考核,后來還換了生產經理,新來經理給底下施加了巨大壓力,結果有人頂不住壓力就說出來了,原來其實是有人偷銅,是舞弊,結果抓了好幾個人。

          小饒聽了覺著匪夷所思,這銅怎么偷的,這里面好多環節,購部門訂貨,貨到了物料部門驗收入庫,部門下生產和物料,生產部們工序上按生產和物料領用銅錠,加入電鍍槽,銅就溶解在電鍍液中,電鍍液中的銅月底化驗濃度盤點存銅,廢液和淤泥中的銅也是化驗后,按含量出售給廢料回收企業,這個流程小饒都查過,數據都對的上,怎么偷得呢?

          小饒丈二和尚摸不著頭腦,老同事說:你在企業里使勁查,數據都對,流程都可控,你沒想到的是,銅錠訂貨10噸,實際送來只有7、8噸,購部門、物料部門、生產領用串通舞弊,少的幾噸銅折現后再由供應商分給各個環節的人,這樣搞了好多年,上下都心知肚明,這回虧損太嚴重,總經理受不了強壓下來,還換了新的生產部經理,結果這個利益小團隊內部由于壓力和分贓不均鬧了內訌,就有人出來告密,這才發現了怎么回事,后來總經理報了案,公安介入調查、抓了人才搞清楚怎么回事。

          小饒驚訝道,以前學習內控,講績效考核可以防止舞弊,當時真沒理解,現在明白了為啥內控系統里面很強調績效考核的作用。

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